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到底是什么決定了傳統企業互聯網轉型的成???

2016-05-29 13:51:07   來源:投資家  作者:陸海天 

摘要:很多公司都忙于互聯網轉型,希望通過互聯網的手段,解決自己的問題,取得更大的成就。但是往往又覺得力不從心,感覺像有千鈞力,卻打在棉花上。

我覺得最大的問題是工作方法和人才構成造成的天花板!比如很多公司就很糾結于項目經理和產品經理的區別,通過這兩個崗位的區別,大家就能看出傳統企業,尤其是成功的大型企業,轉型互聯網的難點了。

打一個和衛生相關的比方吧

項目經理A君今天收到大BOSS的郵件,郵件說晚上7點,會有投資人來參觀公司,晚上6點boss會親自過來檢查,看衛生的打掃情況,項目經理A君在成本不能超過500元的前提下,負責把衛生搞好。(至于為什么讓他負責衛生的理由,請暫時忽略)

項目經理A接到消息后,開始了項目規劃。他列了下面這張表:

項目目標:讓公司干凈整潔?

(其實,項目經理未必知道什么樣叫干凈整潔?反正大Boss是驗收人,所以所有項目經理的工作目標其實都是取悅驗收人。這一點全世界都一樣,這也是西方經理人文化所提倡的(主要是IBM公司,在上個世紀總結和提出的一個理念:以客戶為中心,不要鄙視這種思維方式,連蘋果公司的很多部門都在采用,沒有優劣。)

項目方向(即整個項目要解決的問題)::

1、窗臺布滿灰層;

2、桌面的文件材料堆放凌亂;

3、衛生用具沒有被統一收納;

4、公司環衛人手不足;

5、其它問題

(項目經理習慣于金字塔方式解決問題,邏輯其實是很嚴謹的,就是他們堅信,找到問題,解決問題,是達成目標的最優策略。這種方式高效,節約資源,特別適合項目化管理,可以幫助企業在估算成本后,以最節約的路徑達成目標。在西方國家和地區,以麥肯錫等管理咨詢公司為代表,這種思維方式最為流行,甚至是一種工作方法。不少互聯網公司也在用,只是使用的起點不同)

解決方案(出解決辦法)

1、公司需要建立獎勵制度,請所有參加大掃除的員工吃火鍋,解決人手不足的問題;

2、公司需要人事部門設立檢查制度,HR有權把桌面整潔程度作為績效考核的一部分(至少今天有效);

3、公司丟棄壞掉的衛生用具,行政馬上去附近超市買掃把,并把吸煙處暫時拿出來,放置衛生用具;

……

成本估算

掃把:兩把:35元

人工:5人,420元

總計成本:455

上述就是項目經理關注的邏輯。這種工作方法,目前普遍流行在國內的上市公司中,尤其是上個MBA,EMBA,乃至信仰聯想、用友等一系列類IBM公司中。這種工作方式并不落后,考核方便,結果導向,只是容易造就一百分的輸家,過去的知名企業,諾基亞也是這么工作的。但是這種工作方式對于試圖轉型互聯網的公司來說,卻是一個瓶頸比較明顯的弱點。

 

那么產品經理如何處理打掃衛生這件事情呢?

產品經理也會關注老板的要求,但是他們想要的是改變世界。用彼得泰爾的話說就是“這個世界上,究竟有什么事情,你和別人的觀點是完全不同的!”

項目目標:產品通過滿足某種特點需求,進而長足發展

在這個衛生案例中,產品經理不會關注辦公室的衛生問題。因為環衛是大眾的需求,是剛需市場,解決方案太多,一家小公司很難有更好的解決方案,但是他發現了這樣幾個需求點。(都是一堆很難預測走向的高風險的事情,項目經理正好相反)

首先,有一些企業雖然同樣希望環境衛生,但是不希望動用自己的人工來參與衛生打掃,希望高效省錢的滿足這個需求。

其次,有一些企業發現現在的掃把實在是太老化了,效率低下。

第三,有一些企業抱怨說自己的員工太笨了,搞個衛生都不會,能不能有人教教他們怎么做。

第四,老板能不能不用,或者投資人能不能不用來公司視察,就能遠程了解公司的各項環境指標。

產品經理發現了這些潛在的需求,但是他也不知道那些是真的需求,那些是假的需求,于是他學習阿里巴巴的工作方法,開始進行壓力測試。

它在不同大流量網站上登了幾個不同廣告。提供了多種解決方案。

第一種,宣布自己是一家辦公室衛生O2O企業,大家給199元,就能上門搞衛生。大家需要的,打他們電話。只要網上付費,幾分鐘后,附近的該公司環衛工人,上門進行服務,"不用你動手!"的廣告語很有吸引力。

第二種,宣布自己是小米公司的硬件供應商,自己家的吸塵器或者掃地機器人絕對牛逼,是年輕人第一臺吸塵器,要的馬上付費訂購。用戶點進去,會提示已經賣完了。

第三種,宣布自己是一家打掃衛生,整理辦公桌的在線技能培訓學校,馬上報名,網紅授課

第四種,宣布自己是一家智能工裝公司,可以負責公司搞好智能裝修,用戶可以遠距離觀察環境指標,如空氣中有毒物質的含量,含氧量等等

…………

最后,看哪一種方式的需求用戶特別多,根據數據表現,決定整個把資源投入到那個領域,以后每一次迭代,出產品,都會做壓力測試,你發現沒有,產品經理的驗收人永遠是某一個群體,而不是驗收人,雖然宏觀上講群體就是驗收人。

另外,假如上述有一個方向被驗證成功了。產品經理的角色就會變得更加復雜,他有時像項目經理,要為新功能的上線,排期,分配工作任務,聯絡好和技術人員的感情。同時,他可能是產品的第一個運營,負責拉新和轉化。另外,他可能還負責為產品尋求買家的工作,比如上述第四種方案,很可能的買家不是各大公司的老板,而是各個裝修公司,或者出租公司。

產品經理的角色又雜又多元,他志在成功(最像老板,但實際上沒啥權力),工作路徑在溝通(分析數據、撕逼或作ppt)和畫圖,方法是整合??己藰藴手挥袃蓚€,粘性和收益。這兩者反映市場價值和用戶體驗!

產品經理雖然是公司里最被嫌棄的人,但是他確實是影響產品成敗的關鍵人物之一。

我們這么說,并非說項目經理就沒用,這是不對的。事實上,依靠項目經理的模式進行業務創新和探索的公司,優點其實更多,最大的優點就是省錢。

對于大公司來說,它們的很多經理人都具備項目經理的能力,也往往更適合項目經理所帶來的模式。因為上市公司要對股民負責,不能無限制的投入,蘇寧養pptv這樣的互聯網公司,一年燒10幾個億,每天都在為轉型付出代價,這種決心一般公司很難具備。

而產品經理主導的模式下則不太考慮成本,死了就死了!互聯網講究小步快跑,快速試錯。這個過程,不可避免要付出大量的浪費。這往往是上市公司很難以接受的。

我在做獵頭的過程中,經常遇到這樣的問題,很多成熟的上市公司,要轉型互聯網,往往面臨著的就是這樣的拷問。他們沒有準備好,也沒有想清楚,更缺乏足夠的耐心給一個互聯網團隊折騰。這不是他們的錯,互聯網為什么那么強大,不是因為它能戰勝傳統行業,恰恰相反,是傳統行業復制它們太難了?;ヂ摼W成功率低也是這個原因,它們都是燒了太多的錢,才走到今天的。而傳統行業都是各個行業的佼佼者。要他們放下過去好不容易形成的工作方式,去變革互聯網的工作方法,是非??嚯y的。

另外,依靠項目制人才去做互聯網產品,也未必就一定失敗。一些擁有核心資源的傳統企業,做互聯網依舊能贏。比如優衣庫,這家傳統服飾零售商,它的品牌很厲害,它就是依靠項目制小步快跑,吸收互聯網團隊一些好的工作方法,比如試錯,比如迭代,數據思維等等,也能取得不俗的成績,只是這種成績往往是錦上添花的成績,而不是顛覆的。顛覆者永遠來自創業公司。

我覺得造成這一切的原因,有兩個,一個是戰略的選擇,一個是人才的構成和儲備,但歸根到底是人才??!

 

本文作者陸海天,投資家網(www.ericaebruno.com)專欄作者;轉載請注明作者姓名和“來源:投資家”;文章內容系作者個人觀點,不代表投資家對觀點贊同或支持。媒體和公眾號轉載請務必按注明來源。

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